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培训课程认证 消费者保障

卓越执行力与沟通协同研修班

课程编号:28765   课程人气:165

课程价格:¥4980  课程时长:2天

行业类别:不限行业    专业类别:总裁研修 

授课讲师:蒋小华

课程安排:

       2022.4.15 杭州 2022.5.20 杭州



  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企、事业单位中高层管理者及核心骨干人员

【培训收益】
1.让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法,从而高效完成企业目标。 2.让学员掌握有效的管理方法,从而赋能团队塑造强大的执行力,为企业增色。 3.让学员拥有一套高效执行体系,从制度、流程和文化上提升企业的竞争力。 4.让学员正确认识沟通,掌握沟通的基本技巧,让工作沟通无障碍,产生协同效应; 5.让学员掌握向上、向下和横向沟通的策略,从而在工作中如鱼得水,工作顺利推进; 6.学会高效的高情商沟通、冲突管理及团队协作等相关技能,让团队协作不再难。

模块一:7R执行力体系建设
第1章解读执行力
本节意义:赋能团队正确的执行思维;
1.案例讨论:谁的执行力最强?
2.何谓执行?把想法变成行动,把行动变成结果;
3.何谓执行力?把想干的事干成功的能力;
4.谁来执行?谁是执行者?做正确的事、正确地做事、把事做正确;
5.为什么道理都懂,但“执行力很差”的现象很普通?
学习因素、能力因素和组织因素
6.何谓执行商?执行商的基础是什么?
在商业发展上,执行商(BQ)比情商和智高更重要;
坚韧的行动力+理性的决策力;
7.构建7R执行体系,系统打造所向无敌的执行力。
第2章R1:关键结果(Result)
本节意义:赋能团队目标感——重要的不是目标,而是那个“感”;
1.为什么必须定义结果?
“我以为”“十不知”“位差效应”
2.如何定义结果?它有什么基本要求?
以终为始:SMART原则、关键窍门;
不值得定律:“why”比“how”更重要;
目标置换效应:初衷第1,过程第2
当结果无法量化时,怎么办?
3.聚焦最重要的目标;
4.关注引领性指标。
5.随堂练习:定义关键结果并赋予核心意义。
第3章R2:关键责任(Responsibility)
本节意义:赋能团队责任感——责任心是赋能出来的。
1.问题1:为什么人们对责任敬而远之?
责任能动定律:责任胜于能力,责任培养能力;
2.问题2:员工责任心缺失,其问题的关键在哪?
责任稀释定律:人越多,责任越少!
3.问题3:为什么责任会跳来跳去?
责任跳动定律:指挥越多,责任越少!
4.结论:责任心是管理出来的;
5.责任管理机制:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制;
6.如何追责:问责例会、当责表率、定责引导;
7.如何正确衡量问责与容错的尺度?
第4章R3:关键行动(Realization)
本节意义:赋能团队紧迫感——到位的力度与发展的速度成正比;
1.工作中如何减少问题的发生?
核心思想:墨菲定律;
执行工具:三个“万一”和三个“不要”;
2.遇到问题,如何务实且精准解决?
核心思想:破窗效应;
执行工具:三现主义、五WHY法;
3.如何让问题得到彻底地解决?
问题分析:SCQA模型;
执行工具:七个不放过;
4.如何有效协同,实现无缝对接?
核心思想:内部客户;
执行工具:接力棒机制;
5.如何实现理想的结果?
执行工具:24字方针。
第5章R4:关键跟进(Review)
本节意义:赋能团队支持感——人们不做你希望的,只做你督导的;
1.不相信——不是对人本身,而是对过程和结果;
2.查核化——不检查就等于不重视;
注意:关键节点、处罚不能代替检查
3.例行化——你强调什么,你就检查什么;
两会制度:晨会+夕会;
3每3对照:每人、每天、每事;目标、过程、结果;
5定原则:定时、定点、定人、定量、定责。
4.督导化——即时解决问题,不要秋后算账;
教练式引导、CPR模式;
5.检查与跟进工作的讨论与分享。
第6章R5:关键反馈(Reward)
本节意义:赋能团队认可感——人们行动的最大动力来自对结果的反馈;
1.工作反馈是不可少的一部分;
2.为什么玩游戏容易进入忘我状态?
3.如何向下反馈获得积极回应?
反馈原理:赫洛克效应和保龄球效应;
反馈方法:SBI反馈法和BEST反馈法;
反馈机制:热炉定律;
4.团队反馈的核心:激励性计分表与关键目标质询会;
5.工作反馈的模拟与演练。
第7章R6:关键改善(Refinement)
本节意义:赋能团队获得感——事前推演,事后复盘;
1.为什么要复盘?知识收割与执行精进;
联想复盘法和美军的AAR法;
2.工作复盘的类型、流程、原则和障碍;
原则:必然性/及时性/参与性/全面性
障碍:偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失
3.团队复盘的六个步骤和注意事项;
步骤:回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验
4.团队复盘的问题清单及复盘表单;
5.团队项目复盘模拟与演练。

模块二:高效协同
第一章人际沟通:如何交流人际圈吃得开?
1.正确认识沟通?
2.沟而不通,问题在谁呢?
3.如何衡量一个人的沟通能力呢?
4.沟通的漏斗和执行的“折中折”现象
5.人际沟通的3个步骤:
6.你知道“察颜观色”的准确比率吗?
工具:梅拉比安公式
7.人际沟通的“秘密之窗”:
工具:乔哈里视窗
8.人际沟通的关键:好好说话;
9.微信沟通的注意事项。
第二章共情沟通:如何与任何人都能聊得来?
1.什么是共情沟通?
2.共情沟通的关键:亲和力
3.共情沟通的4个基本原则:
先处理心情,后处理事情
先换位思考,后表达意见
先认真倾听,再解决冲突
说对方想听,听对方想说
4.案例讨论及情景模拟
5.掌握非暴力沟通
4个基本要素:观察、感受、需要、请求
4个基本行动:从“你”到“我”的转变
6.你的情感账户余额充足吗?
第三章向上沟通:如何让上级“为你所用”
1.剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误;
2.摆正位置,说对话;
3.为什么我的建议没有被采纳?
4.向上沟通常犯的三个错误;
5.接受上级的工作安排时,如何沟通?
6.如何有效表达,快速获得上级的认可?
工具:电梯测验法
7.如何请示工作,能够争取更多的支持?
工具:5A请示法
8.如何汇报工作,能让上级安心和省心?
工具:4P汇报法
9.如何弱势管理,从而实现上下级共赢?
工具:向上管理法
10.向上沟通的案例与情景演练。
第四章向下沟通:如何使下属“顺手好用”?
1.管理者与下属的认知差异;
2.把时间投资给下属,让下属收获更多的业绩;
1:1会议沟通
3.如何布置任务?
4.检查员工的工作如何有效沟通?
5.如何回应下属的工作请示?
猴子管理法
如何反馈,让下属乐意接受?
BEST反馈法
6.如何辅导,让下属主动思考?
7.如何说?让员工的问题得到妥善解决?
8.如何做绩效面谈,让下属改善绩效?
9.如何做离职面谈,留不住人就留住心。
10.向下沟通的案例与情景演练。
第五章横向沟通:如何与同事“亲密无间”
1.为啥组织的跨部门沟通比较困难?
2.横向领导力:怎样巧妙地影响身边的人?
3.为什么你无法说服同事协同?
4.高效说服同事协同的六个小步骤;
5.不是主管,如何带人成事?
工具:5P法、T=P/O公式
6.如何应对:笑面虎、告黑状和踢皮球;
7.坚决杜绝U形和J形错误行为;
8.低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行?
9.如何进行跨部门协调资源?
10.如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同?
11.横向沟通的案例与情景演练。
第六章会议沟通:用时间换结论的商业模式
1.很多团队的会议为啥会低效?
2.高效会议的八大基本要求;
3.高效会议的细节要求;
4.组织横向会议的4个关键点:
注意!掌控开会的节奏
一定发挥参会人的右脑
别忘启动思考帽的效力
以参与感寻求最优解
5.罗伯特议事规则:美国国会的会议模式;
6.群策群力:头脑风暴和德尔菲会议。
第七章冲突管理:管理冲突是一门技术
1.如何看待冲突?
2.冲突的种类与分析;
建设性冲突与破坏性冲突;
观念冲突和人际冲突;
3.冲突与组织绩效的关系;
4.避免杜绝傻瓜式选择:
战胜对方;
惩罚对方;
为避免冲突,保持一团和气。
5.冲突处理的基本原则:对错还是得失?
工具:TK模型:合作、妥协、回避、迁就、竞争;
6.如何处理冲突
1)自我分析:解决冲突前的准备;
明确冲突的目标和意义;
梳理头绪,保持理智;
2)安全应对:在冲突中正确行动;
准确定义各方的要求;
问题描述:提出一个革命性的问题;
制造动机:制造合作氛围,帮助对方付诸行动;
简化问题:让对方信守承诺;
灵活关注:转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗;
3)展开行动:解决冲突后的行动;
利用头脑风暴寻找解决方案;
制定计划让对方承诺并行动;
化解冲突的小技巧;
4)处理冲突的CPR思维法。
5)案例讨论:冲突案例的剖析与探讨。

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